科創板打新門檻多高？私募僅3.2%可參與

　　三、科創板醫療品牌建立　　做好醫院品牌的建立，在患者之間通過口碑效應傳遞。

document.writeln('關注創業、打新門電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。我的石油公司最初是俄亥俄州的一個合夥企業，檻多高參與之後發展成集團公司。

如果沒有這些管道，私募僅成本將會增加，所有油井的價值都將大打折扣，國內外的市場都將難以維持。這是偉大的商業領袖早就告訴我們的，科創板說起來簡單實踐起來很不容易。很多人賭上全部身家，打新門投身一個行業，對前景研究甚少，沒做一點研究，這一點讓人十分詫異。其次，檻多高參與新的商業與我們已經從事的產業有共性的一麵，我並不覺得這是賭博。有時候購買其他人的股份，私募僅有時候出售自己的股份，但幾乎所有的企業都逃脫了破產的命運。

遭遇處理棘手的問題，科創板讓我擁有了豐富的經驗。打新門要快速的行動但不要采取危險的解決方式。無論是搞創業還是做投資，檻多高參與投投的朋友們每天都會遇到這樣那樣的困難、挑戰。

在設計中，私募僅格力堅持這個原則，私募僅新產品設計出來以後，必須經過試生產，長期運轉實驗、重新設計等長時間的試驗過程，質量過關才能正式生產並投放市場。其實，科創板從廣義上來說，“營銷”是包含“產品”這個概念的。記得有一次去要債，打新門那個欠債的老板百般耍無賴就是不還錢。隻不過，檻多高參與有的企業在危機麵前轟然倒塌，有的企業卻能夠渡過難關，繼續發展。

企業與企業之間，能不能合作最基本的應該是彼此之間能否達成一個共識，而這個共識的存在是需要前提的，比如說彼此間的經營理念和價值觀是否相同，如果經營理念和價值觀都不同，那就很難談得上合作。我們也進行了很多博弈，可以說正義和邪惡的較量，很多人是既得利益，如果剝奪之後他跟你是生死的較量。

做事要正和博弈我進營銷行業真的非常偶然，其實到現在我還是這麽覺得，我不該做營銷的。我隻是希望有一個寧靜的工作環境，不求大富大貴，隻要能安安穩穩地享受生活就可以了。如果不能維護對方利益的人，彼此之間的合作也就無從談起究竟是否把這個壞消息第一時間告訴團隊，創始人內部也發生了分歧。

當創始人把員工放在對立麵，他們也就失去了這種認同感。說句難聽的，任何企業都會有裁員的那一天，誰知道將來會不會被人落下話柄?但思索良久，我還是決定寫些東西。能平等對待每位員工的老板，才具有真正的領袖氣魄。大部分優秀的人才，除了薪水回報，更重要的是獲得一種認同感，甚至他們對薪水的在意也是源於認同感。

二來，裁員是個敏感話題，這時候出來反駁難免會有種“落井下石”的感覺。01為了證明這不是一篇黑稿，先從自黑開始。

將來的某一天，他可能也會創業，甚至做出一家偉大的企業。回想當時如果封鎖消息，反而會讓人產生各種懷疑和顧慮，結果可能也不會那麽美好了。

充滿霸氣，強調價值觀，卻缺乏尊重。從某種意義上，裁員可能意味著公司戰略失誤。對於那些動不動對員工頤氣指使的老板，我想說一句，你的員工並不一定比你差，他們隻是在積累經驗。附：禮物說創始人溫成輝內部信：document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。最後，也祝願禮物說轉型順利，創業成功。高達幾百萬美金的訴訟費用，APP隨時可能被下架，公司麵臨生死存亡的危機。

我不知道90後會不會較真，但作為80後，我還真是較真了。半年後和一位老員工聊起這件事，他的反饋讓我吃驚。

一來，溫城輝是我朋友，大家都是紅杉投資的企業，也時常在微信裏相互鼓勵，我很欣賞這位充滿個性的90後創業者。但現在回想起來隻有兩點，真誠和尊重。

說實話我自己在這方麵也走了不少彎路。但凡裁員，大多公司都諱莫如深，溫城輝卻主動自曝家醜，勇氣可嘉。

04我很讚同溫城輝文中提到的一個觀點，即創業公司裏，不是老板和員工的關係，而是戰略同盟關係。所以作為創始人，我覺得自己有必要站出來說兩句。創業維艱，創始人如果真要獲得員工的理解和認同，那就最好少一點套路，多一點真誠。我們目前400人規模，我至今沒有自己的辦公室，坐在一個普通工位上，每次遲到也都會在各個微信群裏報備。

05可能我誤解了溫城輝的本意，也可能他本就是一名特別尊重員工的創始人。因為我擔心這篇文章會讓很多人對創始人產生誤解，甚至造成員工和管理層的對立，我不想背這個黑鍋。

我擔心這篇文章會讓很多人和我一樣產生誤解，誤解創始人的動機和初心。在我眼裏，創始人和其他員工一樣，都是創業者，是同盟的關係。

02說了失敗的例子，再說一個成功的案例。後來我們奇跡般地打贏了官司，公司也迎來了快速增長。

昨天除了馬雲爸爸的文章，被禮物說的裁員內部信意外刷屏了。但既然是同盟，就需要有平等，有了平等，才會有尊重。出乎意料的是，那一年沒有任何骨幹離開，所有人都非常團結。但在這篇文章裏我卻看不到任何真誠的反思。

在前年的觸寶年會上，我做了一場激情演講。最終我們選擇了坦誠相對，召集了公司的所有Lead，告訴大家我們麵臨的危機，並坦言需要大家的患難與共。

他說那場演說讓很多員工產生了誤解，認為是公司對自己的不信任。我要求下屬做到的，我也必定以身作則，沒有特權。

特別令人意外的是，我的本意是針對那些業績不達標的員工，卻打擊了優秀員工的積極性。為了快速發展，畫餅、打雞血、甚至洗腦式的激勵是不可避免的，可有時候做過頭了會適得其反。

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